标准公司合伙人管理制度范本

下面是小编为大家整理的标准公司合伙人管理制度范本,供大家参考。

　　公司合伙人管理制度1

　　阿里巴巴新型合伙人制度

　　阿里巴巴在向纽交所递交的招股说明书等有关文件中对合伙人制度作了详细说明：从1999年，阿里巴巴公司成立时起，马云等人就以合伙人的精神运营和管理这家公司。2010年7月，为了保持公司的这种合伙人精神，确保公司的使命、愿景和价值观的持续发展，阿里巴巴将这种合伙人协议确立下来，取名湖畔合伙人。马云和蔡崇信为永久合伙人，其余合伙人在离开阿里巴巴集团或关联公司时，即从阿里巴巴合伙人中退休。每年合伙人可提名新合伙人，新合伙人需要满足的条件有：在阿里巴巴或关联公司工作满五年以上，对公司发展的积极贡献，高度认同公司文化，愿为公司使命、愿景和价值观竭尽全力等。

　　阿里巴巴的合伙人制度与一般意义上的合伙制不同，一般意义上的合伙制度是作为商业上的一种组织形式，与其他公司制度相比较而言，更强调合伙人在权利义务与一般公司股东的区别，另在税收方面也存在差别。而阿里巴巴合伙人制度的核心在与公司董事会的选任制度，即由合伙人提名董事会的大多数董事人选，而不是按照持有股份比例分配董事提名权。

　　有限合伙企业最大的优势在于资金的杠杆作用，企业的普通合伙人用很少的资金就可以撬动上百倍资金来为其所用。与此同时还能将企业的经营控制权牢牢把握在自己手中，并且获取超过其出资比例的超额收益。

　　在创投机构这类的投资公司，出资最多并不意味着企业管理能力很强，很多投资者仅仅是希望获得投资收益。

　　至于公司如何管理，更需要有专业性很强的人士来操作，有限合伙制就是GP(普通合伙人)+LP(有限合伙人)，企业管理权和出资权分离，自主性很强。

　　普通合伙人(GP)=1%的资金+无限连带责任+企业管理权，有限合伙人(LP)=99%的资金+有限责任+合伙协议利润分配。

　　阿里巴巴的这种合伙人制度无疑是一种更有利于公司管理层取得公司控制权的制度设计，使管理层可以基于较少的股份而获得公司较大的控制权。

　　正是在新型合伙人机制的基础上，阿里巴巴形成了以使命愿景价值观驱动的独特文化和良将如潮的人才体系，为公司传承打下坚实的制度基础，保障了此次面向未来的领导力升级。

　　这一新型合伙人机制，在行业被人津津乐道，在于其优势非常突出。任何一家公司，创始人想要把握公司发展方向，必须足够控制权，但在其成长过程中又需要天使投资人创投、私募基金等融资，稀释自己的股权。阿里巴巴的合伙人制度在借鉴双层股权结构优势的基础上又对其进行创新，避免了双层股权结构的一些不足，因此，加大制度的包容性实为必要。

　　折射高净值人群背后的财富传承

　　阿里的合伙人制度被称道，很大原因在于企业家们对财富的传承焦虑。

　　高净值人群中很大比例是企业家，民营企业家是中国改革开放三十年最具时代色彩的人群，胆子大、敢于冒险、有责任感。对于一手打造的企业及事业，企业家内心是希望后人有能力继承衣钵，继续经营下去，甚至打造百年企业。随着第一代企业家的年事渐高，财富传承也迫在眉睫。

　　这里所提及的财富传承，主要包涵有形财富及企业传承。

　　有形财富包括房子、股权、金融资产等，是一代辛勤奋斗积累的家业，非常珍惜，希望获得保障与圆满传承。

　　在面对这些财富的继承问题上，不同的财产，选择的继承工具不同，最好的继续方式是金融工具与法律工具配合使用，以实现继承的目的。目前被人们广泛使用的继承方式有四种：遗嘱安排、法定继承、人寿保险、家族信托。

　　传承有形财富面临的问题适合所有积累一定资产的家庭，如中产阶级、私行客户、超高净值客户，这些问题是共通的。这些问题解决了，是惠泽子孙后代的安排。

　　而企业股权能否传承，企业衣钵是否不会面临三代而斩才是企业家们颇为头痛的问题。我们可以借鉴以下的一些案例来作参考：

　　第一条道路家族拥有股权，家族成员经营;典型案例如李嘉诚家族，已经顺利完成传承，长子继承衣钵，次子另辟江山。

　　第二条道路家族拥有股权，职业经理人经营;典型案例是美的集团，目前第二代掌门人不是创始人何享健的儿子何剑锋，而是他一手培养起来的职业经理人方洪波。何剑锋专注于投资领域，目前没有回归家族管理。

　　第三条道路家族成员经营，家族股权稀释。典型的案例是日本丰田汽车，由于家族成员对于品牌的影响力，虽然股权早已稀释很小比例，但是还担任企业高管。

　　第四条道路企业出售，家族转型。典型案例是香港永隆银行被股东出售给大陆招商银行，在家族经营金融进入萎缩时代及时家族财富变现，也是一种传承的选择。

　　第五条道路阿里巴巴的新型合伙人制度，以专业团队来接过创始人手中的棒，一整套维系阿里巴巴生态健康的决策、人才，治理安排制度，却在马云不断远离「一线」的十年里逐步确立。公司如何挑选接班人如何平衡短期与长远利益如何保障股东权益...... 大小问题都由这套机制，以及机制下产生的管理层、员工共同解决。

　　这不仅是财富的传承，更是大型企业创始人沉甸甸的责任感，找到合适的接班人、把企业传承下去，企业传承的问题解决了，造福的员工和社会一方，有利于中国企业的平稳发展。

　　回归传承的本源，财富是对未来家族能力的储备，有超越数字的意义。物质财富容易传承，但创富的软实力和家族精神无法物理性传承。如果那些无法带走的财富终将归还给社会，在兼顾亲情、权衡经商兴业的利义之时，就应更多地造福社会、反哺社会。

　　江山代有才人出，各领风骚数百年。所有权的风骚与经营管理权的风骚不一定非要捆绑在一起。

　　愿更多的中国家族在传承、创新、超越中取得成功。

　　公司合伙人管理制度2

　　999年2月20日，大年初五，在一个叫湖畔花园的小区，16栋三层，十八个人聚在一起开了一个动员会。屋里几乎家徒四壁，只有一个破沙发摆在一边，大部分人席地而坐，马云站在中间讲了整整两个小时。彭蕾回忆说，几乎都是他在讲，说我们要做一个中国人创办的世界上最伟大的互联网公司，张牙舞爪的，我们就坐在一边，偷偷翻白眼。

　　公司的启动资金是50万，十八个人一起出钱凑的。马云并不是没有这笔钱，但是他希望公司是大家的，所以十八个人都出了钱，各自占了一份不同比例的股份，写在一张纸上，用很简短的英文。签上名字之后，马云让大家回去把这张纸藏好，从此不要再看一眼，天天看着它做梦，我们就做不好事。

　　阿里提出合伙人这个概念最早是 2009 年的阿里巴巴十周年庆典晚会上，马云宣布公司18位创始人集体辞任，阿里巴巴由创始人时代进入合伙人时代。

　　一、阿里巴巴合伙人是如何选出来的

　　要成为阿里巴巴合伙人，必须满足几个硬条件：

　　必须在阿里巴巴工作5年以上，具备优秀的领导能力，高度认同阿里巴巴的公司文化和价值观。当选后的阿里巴巴合伙人，并无任期的限制，直到该合伙人从阿里巴巴离职或退休。

　　二、阿里巴巴从元老到合伙人制度

　　2009年9月，马云突然宣布包括自己在内的18位创始人集体辞去元老身份，阿里巴巴将改用合伙人制度，2010年，阿里巴巴合伙人制度正式开始试运营。

　　阿里巴巴18位创始人辞去元老身份后，并不是所有人都成为了合伙人，创始人不等于合伙人。马云曾在邮件中表示，阿里巴巴合伙人既是公司的运营者、业务的建设者、文化的传承者，同时又是公司股东。

　　三、阿里巴巴坚持合伙人制度的原因

　　阿里巴巴的合伙人制度一直在处在争议之中，马云等创始人和投资者都希望更大程度上掌控企业。阿里在招股东书中解释说，之所以坚持合伙人制度，是因为保持合伙人精神，将确保公司使命、远景和价值观的可持续性。我们的合伙人制度是一个动态的实体，每年都会通过补充新成员、确保优秀、创新和稳定来保持年轻活力。

　　四、阿里巴巴合伙人从28个到27个到30个再到34个

　　阿里巴巴在2014年6月16日公布了该集团27名合伙人名单。马云、蔡崇信、陆兆禧、彭蕾等27人组成了阿里巴巴合伙人团队。与阿里巴巴集团首次提交招股书时所披露的有所不同，阿里巴巴合伙人名单在此次披露中由28人降为27人，其中一名合伙人根据该公司合伙人章程实现了使命交接，不再担任阿里巴巴合伙人。

　　在阿里巴巴上市前夕，2014年9月6日，阿里更新招股书显示，阿里集团合伙人也从原来的27人增加至30人，至此，阿里巴巴合伙人中有四分之一是技术出身。

　　2015年12月8日，阿里巴巴宣布新增四位合伙人，分别是阿里移动事业群总裁及阿里妈妈总裁俞永福，阿里巴巴集团副CFO郑俊芳，蚂蚁金服集团财务与客户资金部总经理赵颖和阿里巴巴农村淘宝总经理孙利军。这是阿里巴巴公开的第二次合伙人扩编，上一次是去年9月，成员由原来的27人增加至30人。所以，加上这次新增的四人，目前阿里巴巴合伙人已经有34人。

　　公司合伙人管理制度3

　　第一种：合伙人利益分配制度!

　　合伙人利益分配制度是让员工明明白白的分钱，大多数成长型公司都在采取华为的操作模式，就是采取虚拟股份的方式!

　　虚拟股份就是公司拿出一部分股权的分红权，让员工拿钱来购买股权的分红权，让公司核心的骨干成为公司的合伙人，拥有公司的分红权，分红权并非能够带走公司的股权，这样不会牺牲公司老板对股份的控制。

　　对于公司的股东来说也不会改变现有的股东结构。这样的方式又能把核心的骨干发展成为公司的合伙人，极大的调动员工的工作动力、热情。合伙人利益分配制度就是让员工和公司捆绑在一起，成为利益、事业、命运的共同体。

　　利益分配制度以合伙人虚拟股份操作为核心。

　　很多成长型公司老板误以为合伙人管理模式，就是简单让员工和公司合伙、分钱、分股，这是极其错误的。合伙人管理模式，并非是简单的分钱游戏。

　　合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干发展成公司的灵魂，成为公司的传承者，成为公司的先锋队，代表公司先进的文化，代表公司先进的生产力。

　　核心骨干在各个领域里边是独当一面的人才，有技术的专长，能够形成互补的团队，能够代表公司的根本利益，为公司操心的人。

　　合伙人管理模式本质上讲是一个有灵魂、有信仰的组织，有了这样的组织就能够传承公司的文化。不能像传统公司，当公司创始人离开公司之后，公司就迅速的衰败下来。合伙人管理模式非常强调公司的文化传承。

　　马云的阿里巴巴为什么要做合伙人管理模式马云公开对外说：不要误以为我们发展这30位合伙人是为了控制阿里巴巴!更重要的是让这家公司有主人，让他们跟这家公司有长远的利益捆绑，能够传承公司的使命和核心价值观、核心的文化。这就是合伙人管理模式的精髓。

　　在合伙人制度建设的时候，必须把利益分配制度放在第一位。华为的任正非说：为利益为前提，以制度为保障，以文化为纽带，所有的管理都必须先把利益解决。

　　第二种：合伙人的晋升发展制度。

　　合伙人不能是简单的股权操作、股权改革;不能简单的让核心的高管团队来分配利益;不能简单的让员工来购买公司的股权......

　　合伙人管理模式是一家公司人才发展的核心动力机制，合伙人管理模式必须要建立起三级合伙人的序列。一级合伙人成为公司的合伙人委员会，好比党组织里面的常务委员会一样，这个常务委员会有极大的管理权力。

　　它可以提名二级合伙人、三级合伙人，可以制定合伙人发展政策，还可以罢免、开除合伙人，这是一个非常有权利的机构。

　　员工想进入这样的组织，必须进入预备合伙人的考察期。有了预备考察期，核心骨干就会提前做好思想的准备，提前积极主动的努力，为将来能够成为公司合伙人而努力!

　　阿里巴巴为什么要采取合伙人管理模式马云说他是采取了麦肯锡、高盛公司等一些非常优秀公司的做法，发展合伙人，让一家公司有合伙人的序列，让员工看到希望和盼头，永远不认为是在为公司打工。

　　让员工不断的努力发展，能够成为预备合伙人，从三级合伙人依次晋升到一级合伙人，成为合伙人委员会，解决了公司员工的晋升发展的的动力问题，也解决了员工为谁干的问题。

　　第三种：合伙人的奖罚机制。

　　进了合伙人的组织，就代表一家公司的先锋队，代表公司的灵魂，代表公司的信仰，这样的成员必须履行公司的制度，履行公司合伙人的义务，比如说践行公司的文化、培养人才、为公司不断的操心。如果做不到就必须接受严厉的惩罚。

　　合伙人必须有明确的奖罚机制，对于合伙人的奖罚是非常严格的。

　　第四种：合伙人的考核机制。

　　合伙人考核机制，包括合伙人如何进入合伙认组织，必须进行考核。并非所有的员工都有资格进入合伙人组织中来，有非常严格的考核标准。

　　包括员工对公司核心价值观的认同、员工的人品、员工的能力和发展的潜力......都必须列入合伙人的考核中来。

　　合伙人组织内部的员工每年都必须进入内部的考核中来，如果有滥竽充数的，到了合伙人组织里面来不做业绩贡献、文化贡献，这样的人要及时从合伙人组织里面剔除出去，不能影响到整个合伙人的先进性!

　　合伙人管理模式非常强调组织有信仰、使命，代表公司的核心文化。

　　第五种：合伙人的退出机制。

　　员工如何退出呢

　　一种叫做自然退出比如说员工离开公司了、员工退休了，这都叫自然退出。

　　自然退出，公司可以给予一定的合伙人奖励，可以赎回合伙人所持有的虚拟股份。

　　如果员工严重违纪，违反合伙人章程，违反的合伙人的义务，就可以强制性的退出。通过合伙人委员会统一的制度，让不良的合伙人退出合伙人组织，强制收回合伙人的虚拟股份。公司在利益分配的时候，对员工是有严格的制度性的要求。

　　合伙人退出的时候，对合伙人虚拟股份的收回，可以采取溢价回购或者原价回购的方式。员工成为公司的合伙人，除了享受年终的分红，更重要的是践行公司的文化。

　　第六种：合伙的文化机制。

　　合伙人代表一家公司先进的文化，代表公司的灵魂，代表公司的使命，必然就要梳理出合伙人的文化手册。

　　所有的合伙人都应该清晰公司的文化，大凡优秀的公司都有优秀的企业文化，企业文化的传承必须有良好的文化机制。

　　大凡宗教都有传承的文化机制，每个宗教都有经典，比如说有圣经。合伙人管理模式作为一家公司文化传承的组织，必然要有它本身文化的经典，就是文化手册。

　　公司合伙人管理制度4

　　合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。所谓合伙人制度，简言之就是同甘共苦，一起担当。其主要特点是:合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任;它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏;合伙人的组成规模可大可小。合伙人机制无非有三大模式。

　　第一，公司制的合伙人(股权控制型)。在这个范畴内，重点在于，对整个公司来讲，除了激励之外，还要实现控制的目的。即除了激励之外，还要把握公司的控制权，要么是控制其上市，要么实现权益的平移。

　　第二，联合创业模式(平台型)。这是一个被大量的新业务公司，大量需要在原有业务体系上孵化新业务的公司所采用的模式。典型的案例包括新希望集团所孵化出来的新业务。

　　第三，泛合伙人模式。当公司在所谓的股权激励之外又加入了合伙人的定义，或者是增加一些类似于合伙人制的激励，这就是泛合伙人制。比如，根据阿里公开的招股说明书，阿里的马云和蔡崇信先生是两个永久性的湖畔合伙人，其他的合伙人大约还有30名左右。

　　在中国企业的实践创新中，事业合伙制有五大模式，下面分别介绍一下。

　　一、小米模式

　　雷军：单打独斗已经成为历史，未来创业的趋势将是合伙人制

　　小米创始人雷军认为：单打独斗已经成为历史，未来创业的趋势将是合伙制。这种合伙制的目的是什么就是要打造一支卓越的创业团队，就是吸纳和凝聚更多的优秀人才抱团打天下。小米创业团队8个人中有5个海龟，3个土鳖，每个人都能够独当一面，创业团队年龄平均43岁，都实现了财富自由，不再简单追求挣钱，而是追求将事业做大，从而获得事业成就感。这些人因为解决了基本生存问题，不再为五斗米折腰，他们想实现共同创业，想干出一个伟大的企业，因此，这些人创业的时候完全可以不拿工资，而且他们愿意共担风险。总之，小米找合伙人的最终目的是要找到最聪明、最能干、最合适干、最有意愿干并愿意抱团合伙干的创业人才。标准有三个：首先要有创业者心态，愿意拿低工资;愿意进入初创企业，早期参与创业，有奋斗精神;愿意掏钱买股份，认同公司目标、看好公司前景并愿意承担相应风险。

　　二、阿里模式

　　马云：创始企业家与人力资本具有比货币资本更大的经营话语权

　　第二种模式是阿里模式，马云说：未来的竞争不是人才的竞争，而是合伙人制度的竞争。为什么马云将合伙制上升到企业竞争力这样一个高度阿里巴巴的事业合伙制解决了创始人与人力资本在企业的控制权与经营决策的话语权问题，阿里合伙制很重要的一点就是同股不同权，使创始企业家与人力资本具备比货币资本更大的企业终极控制权与经营话语权。在很多的互联网企业、高科技企业，是高知识人才+高资本投入，最早都可能有烧钱过程，导致创始人和人力资本的股权不断被稀释，稀释到失去控制权的地步。

　　但是企业一方面要用大量的资本，另一方面又要保证创始人和人力资本对企业的有效控制，按照传统的同股同权完全没办法有效运行。所以美国的资本市场创造了同股不同权规则，承认人力资本和企业创始人拥有比货币资本更大的话语权，目前包括马云在内的高管团队仅持有阿里巴巴9.4%的股份，前两大股东软银和雅虎分别持有阿里巴巴35%和24%的股权，如果按照传统的同股同权的规则，阿里的控制权与决策权应掌握在日本人孙正义手上，但阿里巴巴的合伙制是创始人和人力资本既要利用资本，但是同时摆脱资本的控制。

　　阿里巴巴的合伙机制，分成几个方面：一是永久合伙人，马云和蔡崇信，不管股权发生什么样的变化，他们永远都是永久合伙人。合伙人委员会，由马云、蔡崇信、陆兆禧、彭蕾和曾明组成，同时对合伙人进行分类，有的叫永久合伙人，有的叫普通合伙人。退休的合伙人可以被选为荣誉合伙人，荣誉合伙人无法行使合伙人的权利，但能够得到奖金池的一部分奖金。永久合伙人由选举产生，或由在职和退休的永久合伙人指定，退休后不享受奖金分配。更重要的是马云与软银等资本方达成协议，资本进来可以占有股份，但是投票权通过一个投票信托授予马云和蔡崇信支配。与雅虎达成协议，将动用其投票权支持阿里及软银的董事提名，使马里及合伙人团队用不到百分之十的股权，获得了百分之七十以上的经营决策话语权，

　　可谓：有钱的(指阿里的机构投资人和将来的公众投资人)出钱，有力的(指合伙人团队或核心高管团队，广义力)出力，钱你出，活我干，怎么干我决定!怎么分，按说好的分，利益上保证资本方，经营上保证创始人及合伙人团队的控制权与话语权，这样各得其所，逐利的资本方获得利益保障，追求事业成就感的人力资本可以有效掌控企业，不断将事业做大做强。

　　图1 阿里合伙人制

　　三、万科模式

　　郁亮：企业不再需要职业经理人，而是事业合伙人

　　万科所采用的是分层合伙人制度，公司这个层面上为公司一级合伙人，各个单一的事业群有事业群合伙人，到每一个项目上有项目合伙人。分层合伙人的好处是能够让更多的员工参与到整个合伙机制里面。这种分层合伙实际上有利于形成全员合伙机制。

　　虽然从股权来讲属于资本方所有，但是实际上所有的员工、所有的职业经理人都参与到公司整个合伙机制里。这也是一种企业内部通过人才机制创新，巩固经营权与控制权，经营层填充股权意义上的缺位来抵挡野蛮人的夺权。即使资本方进入以后还得用万科的员工，不可能把所有合伙人都干掉。所以这种机制适用于中国特殊的资本市场，如果万科有美国的资本制度做支撑的话，王石就不用辞职，给王石一个永久合伙人身份、一个一票否决权就可以保证创始人及团队辛苦创下的成果与事业不被资本的力量无情剥夺。因此，万科的事业合伙制只能使人力资本能够参与企业的利益分享并获得部分经营话语权，同时增加资本方对企业全面控制的难度，但从根本上摆脱不了资本对企业的绝对控制。

　　万科为实现其推行合伙人制度的目的，进行了全面深入的制度设计，通过汇集资金，成立相关财务顾问公司，组建合伙企业，形成投资主体并注资持股。

　　图2 万科合伙人模式

　　四、华为模式

　　任正非：投资于人，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗的合伙机制

　　第四种是华为模式，华为的合伙机制本质上不是股权合伙，而是一种利润分享合伙机制。华为在上世纪90年代也采用实股，但是1997年，华为高层到美国考察企业时，发现美国其实很多高科技企业的人才流动率为20～30%，这些人离职以后如果还拥有股权，继续分享企业的利润很不公平，也不利于企业和人才发展，而且许多企业一上市，股权一套现，人才一夜之间暴富，事业生活找不着北，事业激情衰竭，不愿持续奋斗。因此，美国一些企业采用的是利润分享计划，而不是股权制。

　　另外，华为的股权很分散，任正非个人只占股权1.42%，所以我们那时候开玩笑，只要高管团队一联手投票，按照股权就能把任正非炒鱿鱼了。那华为怎么实现创始人对公司的有效控制华为从1997年开始试行虚拟股权计划，2001年华为正式推出股票期权计划，获政府批准。虚拟股权计划，即员工拿到的股权不是真正意义上的股权，只是一个利润分红权，你在华为干就参与分红，你不在华为干，离职了，不再为企业做出贡献了，股权就退回，公司回购，回购之后放在一个池子里，又卖给持续贡献者及新加入的奋斗者。

　　因此，本质上，任正非让渡了百分之九十几的利润，实现了对公司100%的控制。伟大的企业家都懂得财散人聚这个道理，都是爱才如命，挥金如土，舍得让利，善于分钱，但最看重的是对公司的有效控制，以实现其做大企业、做大事业的远大目标与追求。

　　企业家最终不是追求财富，而是追求做成一个伟大企业的成就感。对企业家而言，一个亿以内可能属于自己，超过一个亿都不属于自己，都属于国家与社会。而且随着人的年龄增长，钱挣得越多，用在自己身上的钱却是越来越少。财富多少不重要，重要的是事业与成就，这点任总早就想明白了。钱到了一定数目，就是一个符号，对人的幸福感与成就感没有任何意义和价值，有意义的是成就感，最深层的追求是自我超越，奋斗不息。比成就感更高的叫自我超越，不断地超越自我的追求。

　　任正非的终极追求显然不是自我实现，而是要通过成就伟大的企业与事业，从而成就他人、成就国家与民族的强大，在这一点上，华为以奋斗者为本的利润分享制与获取分享制也是一种搭建事业平台、凝聚优秀人才、共同创造伟大事业、持续奋斗的合伙机制。

　　图3 华为虚拟股权发展史及事件关键节点

　　五、温氏模式

　　温鹏程：齐创共享的事业管理平台，是温氏发展的核心动力源泉

　　第五种是温氏模式，实际上是管理合伙机制、事业合伙机制。温氏，2016年销售收入590多个亿，盈利130个亿，占了整个创业板20%的利润。为什么温氏的利润率能超过高科技企业原因在于温氏创造了一个管理事业合伙机制，它通过建立管理平台，通过互联网把56000个家庭农场联结在一起，而这56000个家庭农场全是农场主自己掏钱投资，产权基本是归农场主自己，但共同在一个事业与管理平台上经营与生产。

　　这样做的结果是什么第一是轻资产，如果一个企业自己投资56000个家庭农场，投资成本是非常高的。第二解决了责任心的问题。农场都是在很偏僻的地方，职业经理人基本不愿意去。但是如果养殖场是自己的，很多人甚至吃住都在养殖场，解决了生产作业的责任心的问题。温氏为56000个合伙人搭建的是一个齐创共享的事业合伙管理平台，家庭农场产权上各归各，但共享一个事业平台、一套基于互联网的管理平台。既有大企业的规模与协同效应，又有小企业的活力与效率。这套以共享事业与管理平台为核心的合伙机制，可归纳为32个字：数据上移、平台管理、责任下沉、权利下放、独立核算、分布生产(自主经营)、共识共担、齐创共享。

　　图5 企业家的八大转型

　　合伙制是大势所趋，因为知识员工已成为企业价值创造的主体，它要有两个权利：一个叫剩余价值索取权，参与利益分享;一个叫经营的话语权。这两个权利使得合伙制成为目前公司治理的一种很重要的手段。

　　合伙制基本价值理念可归纳为8个字：共识、共担、共创、共享。所谓共识，是指合伙人一定要有战略共识，有共同的使命和价值观;道不同不相为谋，要合伙，首先要解决道同的问题，只有道同才能减少企业内部交易成本，才能真正建立起信任机制;所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和价值观。所谓共担，是指共担风险，共担治理责任;真正的合伙制，合伙人既要出钱又要出力还要出资源;合伙制一定要建立自我施压与担责的体系，人力资本与货币资本之间不再是一种简单的雇佣关系，而是由雇佣关系转向合伙关系，或者是多重契约关系。所谓共创，是指要把每个合伙人各自能力和优势真正发挥出来，实现价值驱动要素联动，以客户价值为核心，真正形成价值创造价值评价价值分配的循环。所谓共享，不是简单的利益共享，其实是剩余价值共享、信息与知识共享、资源与智慧共享，真正形成良性的生态环境共享体系。

　　合伙人制就是要打破过去把人固化在某一个岗位上的局面，要尊重个体力量。个体通过团队来连接和交互，产生加倍的能量、累积的能量。把从雇佣关系走向合作关系，从管理控制走向授权赋权，从过去简单的工作契约走向承诺契约，从过去的薪酬分配走向权益分享，从过去的绩效优先到工作生活的相对平衡，这些都对战略、公司治理、业务模式创新、人力资源机制、组织模式提出了全新的挑战。从这个意义上说，合伙人制是一个系统工程，合伙人制将会成为未来企业全新的管理发展机制。

　　公司合伙人管理制度5

　　专利合伙人制度介绍

　　1.1 专利合伙人的内涵

　　2015年，达闼科技在成立之初就创立这项名为专利合伙人的机制。企业与研发人员的关系由于单纯的雇佣关系转化成为合伙与合伙的关系，合伙人机制也重构了发明人与企业、人才与激励回报、人才与专利资产、发明人与企业和利益相关者之间的关系，充分重视了知识型人才的创新意愿和回报体系，在企业内部形成了一个健康创新价值交换体系。具体来说，包含以下几个方面的奖励机制：

　　1.1.1职务发明奖励机制。

　　职务发明奖励分为两个部分，首先是专利申请奖，专利申请获得受理通知书后，奖励以上职务发明奖金的 40%;取得专利授权证书后，奖励余下的 60%。

　　1.1.2高质量专利奖励机制。

　　专利需要量质并重，以质量牵引数量。专利合伙人计划规定了：专利如果写入国际、国家标准中且在实施标准时为必须使用的专利(SEP，standards-essential patent)或者根据公司《专利管理办法》被认定为其他类型的高价值专利的，按一定金额进行追加奖励，奖励金的50%奖给此专利发明人，其余50%奖给价值提升人员。

　　1.1.3专利运用奖励机制

　　参照按照商业实践以及企业所处的实际经营现状，专利合伙人计划规定：首先，属于对专利侵权企业进行维权产生的经济收入，将此赔偿额的 10%作为奖励金对相关人员进行奖励。其中：奖励金的 50%奖给此专利发明人，奖励金的 50%给予维权的相关人员进行奖励;其次，通过转让产生的经济收入，将此经济收入的 10%作为奖励金对相关人员进行奖励。其中：奖励金的 50%奖给此专利发明人，奖励金的 50%给予相关人员进行奖励。

　　简言之，专利合伙人的核心是：第一、明确提出来高价值专利导向和运营导向的激励;第二、明确奖励范围不单是发明人，还包含利益相关者;第三、明确企业和员工的利益分成比例;第四、明确员工不但在职，即使离职以后计划也依然有效。

　　1.2企业专利经营需要解决的几个问题

　　1.2.1 发明人的创新意愿问题

　　员工为什么申请专利，是企业开展专利创新工作首要解决的问题。根据经济人假设理论，每一个企业员工都是经济人，也就是以完全追求物质利益为目的而进行经济活动的主体。理性选择假设是指经济人在选定目标后对达成目标的各种行动方案根据成本和收益作出选择，对于企业专利创新也一样。企业设计专利激励制度是否需要充分考虑这个问题。这个问题解决的不好，后续高质量以及运营无疑是无源之水。企业传统做法一般会从两个角度来考虑：

　　第一、通过业绩考核产生专利。但如果员工单纯按照行政命令完成企业考核任务，可能导致产生的专利技术方案与企业战略形成两层皮，脱离了企业核心战略的专利很多可能成为沉睡专利。

　　第二、通过专利激励产生专利。传统的企业激励专利关系有点像买卖，企业出钱，员工出专利;如果只奖励申请/授权，可能会导致不能兼顾运营;如果只奖励发明人，可能会导致不能充分调动利益相关者的积极性;如果只奖励当期行为，可能导致不能兼顾专利经营的长期性。

　　1.2.2专利的高价值问题

　　就目前而言，企业不应该仅仅追求专利数量，更应该谋求获取高价值专利。企业总想以最小化的投入，获取最大化的收益;而员工层面更多会考虑短期利益的获取。根据不完全契约理论,由于人们的有限理性、信息的不完全性及交易事项的不确定性，拟定企业与员工之间完美创新契约是不可能的,不完全契约是必然和经常存在的。所以，企业虽然以追求高价值专利为导向，但事实不是企业想做就能做的，还要看考虑执行层面的各种因素是否具备。既然存在这个问题，就要正视问题，在基础层面和机制的全流程层面充分考虑这个问题。

　　1.2.3专利运营转化的问题

　　在企业层面，专利生产经营特点非常突出。

　　第一、周期特别长，在专利申请到成果转化会有20年的周期中，要实现最终专利运营价值实现，需要在研究开发、专利生产与规划、技术和市场选择、专利运营实现等不同环节不断加值和赋能。

　　第二、涉及到角色特别多，虽然在专利法层面，专利权属于企业，但由于企业是公司法意义上的法人概念，企业实际的生产经营中往往需要落实在具体的内部组织和内a href="//www./yangsheng/kesou/" target="_blank">咳嗽鄙砩稀Ｍǔ＃赡芑嵘婕暗奈侍馐悄诓坎莆穹延梅值＃诓孔ɡぴ鹑纬械＃ɡ际跏谐⊙≡裰鞯迹ɡ擞咐⑵鹩氩僮鞯炔煌娜恕３朔⒚魅艘酝猓ǔ；
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　　1.2.4 专利管理人员的投入产出问题

　　在很多刚刚开展专利工作的企业里，往往没有设置专门的机构来从事专利工作，多是由项目管理人员或者行政人员来兼职完成这些工作。但是，企业专利工作非常庞杂，而且程序性非常严格，兼职人员由于工作繁多、不熟悉专利业务，很难关注到专利业务的每一个细节，即使将大部分专利工作委托外部代理机构完成，也会因为外部代理机构不能准确把握本企业的专利政策(或者说由于本企业没有专职人员而根本不存在专利政策)而不能有针对性地提供服务。因此这种由兼职人员从事专利工作的方式只能在初期阶段采用，长期来看企业一般需要建立专门的IP部门来从事企业专利管理工作。

　　在一般情况下，企业专利管理人员理应将工作职责定位为专利生产，以及专利资产管理与经营。事实上，往往由于机制所限，专利管理人员不得不将更多精力花费在专利生产模块，而导致不能将更多精力放在专利资产管理与经营上。而企业专利管理人员本质是无形资产管理人员，需要有能力管理资产，有意愿将资产价值最大化，有权利享受收益，并且实现利益最大化。

　　1.3 专利合伙人的意义

　　专利合伙人计划的实质是在企业层面，将员工完成职务发明行为转换成类似投资的行为，只要员工想创新、敢创新、能创新，企业就帮助员工把创新成果转换成专利经营。在个体专利层面，通过激励机制将企业、专利发明人、利益相关者形成共创的共识;在专利激励层面，通过当期发明奖励、后期授权奖励、高价值奖励、远期运营奖励的全链条体系，形成了专利的价值创造-价值增值-价值分配循环，并且通过后端的价值分配，调动前端的价值创造和中端的价值增值，实现高价值专利生产的牵引。

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　　专利合伙人制度对于企业专利经营管理的影响

　　2.1专利理念的转变

　　随着国家知识产权战略推进逐步落地，企业对于专利的认识在不断更新迭代，从传统的唯数量论到追求专利高价值运营，从单纯的专利攻防模式扩展为专利利益共享模式。作为商业实践的主体，企业不应该仅仅站在专利是矛与盾的角度来看待问题，专利更多应该成为企业间合作共赢的基础。

　　2.2 专利经营的转变

　　传统的专利创新机制作为企业与员工之间创新成果交付的模式，无法改变专利生产者与专利经营者分离的问题，专利经营始终存在运营转化的制度屏障。专利合伙人机制，将从专利发明行为扩展为专利投资经营行为;重塑了企业与员工的发明利益行为模型，将技术发明转换为投资概念，使得专利经营赋予新的活力。

　　2.3创新模式的转变

　　传统的专利创新模式仅仅考虑了企业与员工的关系，在一定程度上忽略了模式中的其他主体因素。专利合伙人机制，将专利创新模式从员工单向职位发明行为变为员工和利益相关者多边利益共享，使得专利发明不再是发明人一个人的事儿，裹挟更多人进来，一起把蛋糕做大。

　　2.4创新意愿的转变

　　传统的专利创新模式，企业更多以劳动合同或者职业伦理上的角度要求发明人交付成果，发明人存在被动、积极性不高的问题。专利合伙人机制，使得发明人从要我创造变成我要创造。企业不再需要追着发明人交付专利成果，而是将专利创新变成自觉自愿的事情。

　　2.5利益分享的转变

　　专利合伙人机制使得专利从企业我的，变成企业和员工我们的，并且实现了专利所有权和收益权的合理安置划分。

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　　高价值专利创造主体是企业，企业推进专利合伙人计划需要回归八个字

　　随着市场经济不断发展，知识型员工已经成为企业价值创造的主体，它要有两个权利：一个是剩余价值索取权，参与利益分享;一个是经营话语权。这两个权利使得专利合伙人制度成为企业专利创新的一个非常重要的手段。企业要推进专利合伙人计划，需要回归八个字：共识、共担、共创、共享。

　　共识。推进专利合伙人机制的企业，一定是一个创新与价值驱动的组织。企业与员工达成专利创新的共识，以及利益分享的共识;这样的共识不但是短期承诺，更重要的是长期坚持和文化传承。

　　共担。企业专利的创新模式，本质为企业出资，员工共享智力成果，缺一不可;所以，专利创造从根本来说，是发端于企业，落实于员工，二者是共担的关系。所以，企业内部需要建立这样的规则，利益分享机制明确，制度层面保障，企业也要信守承诺落实。

　　共创。高价值专利获取，需要调动各方资源，把每一个人的优势都发挥出来;真正形成价值创造-价值增值-价值分配的循环;其中，最关键的就是建立共创的共识，让企业、发明人、利益相关者形成共创的机制。

　　共享。不但是简单的利益共享，其实是通过后端的价值分配，调动前端的价值创造和中端的价值增值，实现高价值专利生产的牵引。

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