2022知识产权重要性【精选推荐】
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人治法制化：企业管理陷阱
人治法制化是指将受控个人的不科学的流程、方法形成文字并上升为公司通 用的作业或管理制度、标准、程序，它以制度形式掩盖人治实质，给人以法 治表象。
在人治逐步向法治转化的过程中，我们往往会将貌似合理而实际上带有浓厚 人治色彩的管理方式方法认为是法治手段，并将此形成制度。人治法制化通 常常表现为四种形式，
（1）采用规范化方法取代无序方法，但仍保留旧的管理思想；
（2）个人或部门意志形成管理制度或决策依据；
（3）信息、管理方法、作业方法不加整理、分析、提炼即形成管理制度或 决策依据；
（4）制定“人治”的管理制度。我们通过案例依次来分析人治法制化管理 现象。
一、“人治法制化”的表现形式
换瓶问题：“法治”的瓶子装了 “人治”的酒
【案例一：干部竞职制度】
小刘是一家具有16年发展历史的制造企业 Y公司的总经理秘书，这些天都 忙着为老总出席某电视台的管理论坛進备材料。总结成功经验，小刘认为干 部选拔任命机制对于公司领导班子建设的功不可没。
Y公司现有员工6000人，管理干部与基层员工的比例为 1：
20。公司干部任 命方式经历了三个时期。公司成立初期，公司组织结构简单，人数少，干部 任命采用“钦点式”，即由总经理直接选拔任命。第二时期采用“提名 制”：候任干部人选由直接主管考察选定，周边同事民主评议分占考察分的 一定比重，总经理根据考察情况任命干部。实施过程中，人们发现直接领导 在“提名制”游戏规则中起决定作用，民主评议往往成为饰品」于此，Y
公司在第三时期改用“竞职制”选拔干部，简要的程序如图表1。
囲烹1”丫公司干部竞取程序
但是，小刘偶也有听到关于员工关于干部晋升人为因素重的抱怨。不都是按
制度运作的吗，为什么还有抱怨呢？
从“钦点式”到“提名制”，是丫公司干部选拔制度化的开始，从“提名制” 到“竞职制”则是干部选拔机制的完善与提升。
“提名制”使公司对候选人的考察变得更直接，减少了信息失真的可能 性；
“竞职制”开放报名渠道，采用笔试、小组面试甚至专家参与等方法, 其中的每一个环节都有多人参与并有相应监督。“竞职制”在管理思想和操 作方法上都体现了更多民主和科学的成份。但是，无论是“提名制”，还是
“竞职制”，直接上级都可以利用制度规则，如提名权、对总经理的影响力、 面试分50%勺权重、二选一等，在实际意义上决定干部最终人选，反观民主 评议、自荐报名、公开的笔试面试、“公证人”（如人力资源部）监督、专家 参与出题面试等成为制度中的次重要的管理行为，而且在一定程度上掩盖了 个人可以决定干部任命的事实。用通俗的话讲，竞职制是新瓶装老酒式的制 度，只是换了个瓶子。
本位问题：“法”的制度被人的意志所左右
【案例二：需求调查】
由于S集团业务发展迅猛，业务部门需要大量人才支持工作。临近年底，负
责招聘工作的李经理接到指示，要求制订、实施 2002年度应届毕业生和在 职人员需求计划。李经理具有丰富的人力资源管理经验，深知由于业务发展 迅猛，年初通过工作分析确定的定岗定编已不能作为招聘的依据。为防止部 门随意增员，李经理依据往年作法制作《员工增补需求调查表》，并要求各
部门在“招聘原因”栏详细说明原因。
图表2.S集团2002年度员工增补需求调查表
部门：
现员工总数 增员总数
序
拟聘职
第二拟
职位
学
经
专业
特殊要求
招聘原因
号
位
聘职位
编号
历
验
部门领导签字： 时间：
经验和角度而不是事实决定了最终的答案。丰足的人力资源配置有助于减少 个体工作量、提高工作质量、对应突发事件，从而降低绩效考核的风险。因 此，如果缺少有效的诊断方法和激励监督机制，部门主管倾向于超出实际需 求地增补人员一一接着就产生人浮于事、组织臃肿的现象。本案中，需求信 息决定了 2002年招聘计划，然而，需求是不能作为决策依据的。相对较为 可取的方法是，根据年度经营目标、人工成本预算、业务发展、工作分析、 人才流出率与流出分布、企业竞争优势培养、骨干培养等客观信息，经综合 评价后决定招聘计划。需求信息只能作为决策的参考，而不是依据，否则就 意味着个人或部门的意志取代了系统的理性思考。
摄像问题：场景没有布置，问题被“照片”正式认可
【案例三：职位设置与描述】
Q公司是一家有300多名员工的高新技术企业，前几年忙于产品研发和业务 拓展，几乎没有精力顾及组织建设工作。现在，组织建设成为阻碍业务成长 的瓶颈，职责落空、重叠、散落等导致了工作不到位和人力资源浪费，用工 程部经理的话说，是“象生产队一样，要么没人做，要不大家一起上”。
因此，职位说明书编写工作成为今年管理工作的重点。公司专门成立项目团 队主持这一工作。项目组首先对组织结构作了局部调整，并收集各部门的职 能、职位设置情况，经明确工作的责任、协助关系后将公司职能—分解,
最后部门根据新的职能分配和职位设置编写职位说明书。Q公司根据职位说
明书评估职位工资，设计考核指标和职业发展通路等工作。
本文把对现状不加任何优化和改善，直接拷贝或转化成公司的管理方法称为 摄像技术，把由此产生的现象称为摄像问题。职位的功能是由组织和流程纵 横两个维度决定的，职位是组织的最小单位，是流程 （线段）的一个点。职位 的设计、设置及职位说明书的编写是在流程和组织优化的基础上进行的（如
图表3）。少数公司孤立地看待职位说明书的编写工作，认为编写只是描述现 状，无需优化。Q公司的做法稍进一步一对组织进行了优化，不足之处是没 有流程支持的组织也只是一个建在沙滩上的松散组织。Q公司的编写方法就
如编药谱，各种药的药性、产地、主治疾病等都写明白了，并按呼吸系统、 循环系统等分类编辑，但还是不能治病，因为它没有形成一个处方。
图表工职任说明书编写方法圈不
当然，摄像技术在某些特定领域内是非常好的管理方法，如连锁经营
承包问题：放纵“诸侯”作乱
【案例四：财务预算】
办公室角落里头的复印机引起了新任财务总监林先生的注意。林先生发现S
公司几乎每一个部门或至少是每一个楼层都有一部复印机。进一步调查发现 复印机、打印机、传真机、投影仪等办公用品存在大量闲置现象，而固定资 产闲置是因为各部门重复采购，重复采购是因为部门财务预算采用承包制， 即在财务预算范围内，部门自主支配费用。承包制的指导思想是“总额控 制、宏观调控、分权自治”。
内部承包制曾被认为好处无边：高层终于可以从繁杂的事务性工作脱身出 来，专注于战略性工作；
下放自主权，大集团有小公司的灵活性；
调动基层 的积极性，提高了效率；
大幅削减监督环节和监督职位，减少监督成本。S
公司却告诉我们：放弃监督和支持和承包制，使承包实体成为一个“黑箱系 统”。这样产生的问题是：（1）重复建设，不能共享资源；
（2）重复建设导 致高维护费和管理费；
（3）承包分治，没有规模效益；
（4）放弃监督，引致高 经营风险。风险增加的损失抵销了放弃监督而减少的成本；
（5）承包实体缺
乏指导和支持，发展起点低；
同时，为了获得更多的资源而最大程度地依赖、 消耗，如S公司各部门为了不被削减办公费用，都趋向于花完预算。本案中， 部门不合理地使用预算就是人治，承包制就这一人治管理方式的法制化，而 预算最终还是归人部门（个人）意志的从仆。
人治法制化现象存在于企业管理的方方面面，如质量管理、生产管理、战略 管理等，其表现形式总结如图表 4。当然，我们要将为了保持管理弹性，发
挥人的主观能动性而采用的管理方法，设置的操作程式混同为人治法制化的 表现。
图表4.人治法制化表现形式
表现
形式
工作内容（举例）
法制化表现
1.市场导向的业务流程与集权式
制订了规范的制度，由于起决
职权分配
定作用的环节受部门/个人意
换瓶
2.由企业“兀老”操作的新管理
志左右，便整丨制度失去基本
问题
模式
3.竞聘制度
作用，有形态而无神韵
1.IS09000:部门各自设计质量保
由利益一方提出系统解决方
障流程
案，或利益一方提供的信息作
2.战略管理：部门各自设计组织
为系统解决方案的决策依
本位
结构
据，使系统输出结果代表局部
问题
3.供应商、顾客、员工、代销商
调查
利益
4.培训、招聘、薪资等需求调查
1.生产工艺规程
不经设计或优化而以制度形
摄像
2.IT 化
式固化现有经营管理模式
问题
3.职位说明书描述
承包
问题
承包经营
绩效管理
授权管理
预算管理
粗放式的管理，分权而不监 督，授权而不授能，管理结果 而不管理过程，官理外在的输 入输出而不管理内在的运作 机制
二、“人治”为什么会被“法制化”
方法不正确。由于受专业能力、实践经验局限，制订者采用不正确的方法 制订、操作制度；
或是由于对业务理解错误，组织者选择了不适合企业运行 环境的管理方法。
没有建立有效的信息系统。有效的信息系统有助于变革者选择适用的制 度，有助于制度升级。缺少数据作支持，管理者往往依赖经验、记忆、直觉、 心理感受、参照物（如同行企业成功经验）等做管理。
利益集团保护。利益集团保障既得利益，最好的方式是利用制度保障。在 “局面最优大于系统最优”的企业，变革者将利益集团的意志上升为企业制
度，或者退而求其次，由“元老”操作新制度，使得制度有其名而无其实。
人治制度，制度人治，都是人治法制化的原因所在。
保留谈判砝码。宏观经济领域存在劣币驱逐良币的现象，同样，企业管理 领域也存在“劣制”驱逐“良制”的现象。先行改革的部门必须按制度行 事，然而，一旦一方不按规矩出牌，遵守规矩的一方肯定处于不利的地位。
变革者先行者认为，法制化管理在资源支持、团队协作、职业发展等方面可 能置本部门于不利地位。另外，如果执法不严，或者劳方的谈判成本过高， 公司也趋向于利用本身的强势地位通过人治方式处理劳资关系，这就是劳动 合同签订率低的原因。再以财务预算为例，公司对实行规范化管理的部门可 以作更清晰、准确的预算，而对管理混乱的部门则因其“暗箱”运作系统而 不得法。变革者保留局部的人治，其意在保留本部门与公司、与他部门、与 职工“谈判”的砝码。
作为过渡措施。由于时机不成熟，英明的管理者会将人治法制化的管理 方式作为“人治”向“法治”的过渡措施。举某公司市场终端管理为例。发 展初期，企业依靠业务代表大胆的冲杀，代理商患难与共的支持苦心经营， 不免疏于对市场终端的控制。现在，如果要取得更大的发展，企业不得不面 临两难的选择：放任市场终端的管理，不但销售受制于人，企业也难以成长; 控制终端规范市场管理，却要冒业务代表和代理商流失，重建经销网络的风 险。权衡风险与收益，人治法制化就成为企业的现实选择。
通过原因分析，我们发现有一些原因是合理的。尽管如此，我们仍然可以采 取措施改良催生的土壤，减少、消除人治法制化现象。
三、解决人治法制化问题的方法
1?问题出在哪里？
我们一般通过两个步骤发现制度存在的问题：首先，通过实践检验并评估制 度的有效性，说明制度是否存在问题；
然后，通过绩效诊断箱指明问题的方 向：专业性和系统性。如果制度的专业性和系统性都很好，如换瓶问题，那 么，其人治问题一般存在于某一关键点。
实践证明，人治法制化诊断箱是发现问题的有效工具。举战略管理为例。战 略管理小组完成企业的战略规划，将组织设计任务布置到各部门。接下来， 我们将会看到各种从不同角度，利用不同方法、不同格式，表达不同战略理 念的组织结构图，唯一相同的是为了说明增设某个职位的合理性，都表现出 对业务专业而精深的理解。从部门角度思考问题，部门有专业优势而系统思 考能力和意识不足，所以业务模块接口和系统目标模糊。战略小组认识到组 织对战略的支撑作用，但显然忽略本位思考的杀伤力。据作者了解，企业在 IS09000管理过程中形成的流程同样存在较为普遍的本位问题。
團裘' 人泊法制化诊断箱
是什么原因造成的？
催生制度产生的原因则是制度修正的切入点。关于人治法制化的原因分析， 前文已专门论述，在这里不再多论。
值得特别提示的是，原因分析阶段是由现象反求原因，再由原因检视现象的 过程，换言之，如果我们确认了某一人治制度催生的原因，则应当寻查该原 因还影响了哪些制度的建立，该制度是否存在人治现象
有什么解决办法?
建立管理信息系统。有一种错误的观念认为，管理信息系统只是一个工 具，管理好坏取决于管理理念及理念指导下的制度，所以建不建立信息系统 对优化企业管理并无大碍。结论是站不住脚的。在缺乏企业管理信息及相关 数据支持的情况下，变革者凭经验或不专业、不成体系的信息，难以选择一 种合适企业的管理制度，即使制订了合适的制度也可能因为无法分析运行效 果而无法优化管理。
系统思考，专业操作。“横看成龄侧成峰，远近高低各不同”，看问 题的角度角度决定制度服务的对象和成效。从个体或部门角度出发制订的制 度，最终将成为“人治制度”；
制度承载的管理思想、制度制订过程的组织 程序、制度本身的管理流程、执行者操作制度的方法，以上四个要素衡量制 度的专业程度。专业化不高的制度，最终将成为“制度人治”。
支持、培养制度操作者。制度操作者主要有两类人：一是组织者，承担 变革和制订新制度的角色；
二是执行者，承担具体运用制度的角色。组织者 在受到利益集团的压力时候，如果缺乏最高层的支持和承诺，可能出于缓减 压力、规避风险的考虑而让步，使得制度走样。另一方面，执行者因为缺乏 培训和实践而缺乏操作技能，也会使制度执行变样。这里的“走样”和“变 样”都是人为因素使然。
创造制度生存的环境。“合适的就是最好的”一曾被我们奉为至理名言 的东西已经不适用了。制度要结合企业的实际，但不能迁就环境。今天，变 革者的任务不局限于创造制度，更重要的在于创造环境。如果条件不成熟， 如果阻力太大，如果尚有疑虑，调整制度是应对的一方面，扫清障碍却更有 意义。
通过什么途径步骤解决？ 选择一个恰当的时机和切入点，制定一个周全的计划，明确实施的步骤，任 命一位堪担此任的责任人，就是本阶段的全部工作。
解决人治法制化问题的过程是一个发现问题、分析原因、优选方案、实施控 制的过程，四个步骤，缺一不可。
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