2022年度有关人力资源战略管理论文（精选文档）

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　　范文一：试论战略人力资源管理

　　论文关键词：战略;战略管理;人力资源

　　论文摘要：本文首先介绍了战略人力资源管理的基本概念、主要内容,并提出进行战略人力资源管理的几个步骤,对 企业的人力资源管理作出了深入的探讨,提出战略人力资源管理重在目标的制定,战略的分解、实施,最后对战略进行了评估。

　　1 战略人力资源管理的概念

　　战略人力资源管理,是指从企业经营的战略性目标出发,从事人力资源管理活动和改进人力资源部门的工作方式, 发展组织文化,以提高组织总体和长期绩效的人力资源管理活动模式。有时候,经常会有人力资源战略或人力资源管理战略等类似的词语,与战略人力资源管理相比,他们更侧重于人力资源管理自身。而战略性人力资源管理是一种统一性和适应性相结合的人力资源管理,它强调组织的人力资源管理和组织的总体战略完全统一,通过人力资源管理工作的整体结构发挥作用。

　　2 战略人力资源的主要内容

　　(1)战略人力资源目标。战略人力资源管理的目标是根据企业战略总目标、人力资源现状及员工的期望综合确定的目标。战略人力资源目标是企业人才观念的集中体现,反映了企业如何从根本上评价员工的价值,并根据这样的价值观来确定管理的方向。

　　(2)战略人力资源原则。对员工付出所给予的报酬主要考虑的是经营成本,通过控制和约束机制进行管理,以达到成本领先的优势,其实战略人力资源管理必须要考虑员工的期望,必须要与对员工的职业生涯规划相结合。为员工的素质提高进行投资是企业的一种战略眼光,这种人力资本投资可以带来巨大的 经济效益。对员工的投入是与员工共享成功的一部分,员工利益的增长能够带来企业利益的持续增长,企业不应该追求利润最大化,而应该追求利润合理化。

　　(3)战略人力资源过程。战略人力资源管理必须在实践中展开,表现为一个根据实际情况进行协调、变革的过程。首先是根据企业战略对内外环境进行分析,确定人力资源战略,根据企业战略和相应的人力资源战略确定人力管理政策,通过对企业战略目标的分解,形成关键绩效指标,并通过绩效指标分解获得部门指标和个人指标,按照企业战略的要求,设定所需要的部门和相应岗位。然后在企业战略和人力资源政策指导下,进行人力资源的搜寻、培训、培养等各项开发工作,形成适当的员工素质结构,并通过绩效沟通来促进员工素质的进一步提高。同时要有人力奖酬制度,以员工素质表现和绩效评价为依据,将内部公平性和外部竞争性相结合,制定相应的奖酬制度,这是影响员工工作状况的最直接的因素。在这个管理框架内,会出现人员流动率、员工满意度、人工费用率、劳动纠纷率等衡量员工状况的指标。根据人员流动率、员工满意度、人工费用比等状况进行分析,可以看出企业人力资源状况,为战略人力资源的调整提供依据。

　　3 战略人力资源的实施

　　(1)确定基本战略目标。任何一个员工都有自己的期望和理想,当这种期望得到基本满足、理想基本实现时,他才愿意留在组织中继续发展,组织的员工队伍也才可能稳定发展。首先提出人力资源管理的总目标,然后将此目标层层分解到部门与个人,形成各个部门与个人的目标与任务。根据企业对未来人力资源所需的数量与结构层次、员工素质与能力、劳动态度与所要达到的绩效标准,企业文化与人力资源政策、人力资源投入等的具体要求,制定符合企业发展的战略总目标,兼顾人力资源现状和企业员工的期望,才能将战略目标与实际相联系,取得良好的效果。

　　(2)战略人力资源管理分解。对战略人力资源管理进行分解,目的是解决如何完成、何时完成的问题,即要将战略人力资源管理分解为行动计划与实施步骤。前者主要提出战略人力资源目标实现的方法和程序;后者是从时间上对组织、部门与个人每个阶段应完成的目标或任务作出规定,即把战略人力资源管理总体目标分解成为细化的、具体的分层次目标、小目标。为此,还要制订人力资源保障计划或配套计划,以使战略人力资源管理的实施无论在政策、资源、管理模式、组织 发展方面,还是从时间上、技术上都能得到必要的保障。

　　(3)与组织其他战略进行平衡。在这一阶段,要把战略人力资源管理与组织的其他战略，如财务战略、市场营销战略等进行综合平衡。由于组织的各个不同战略来自于不同的部门、不同的制定者,因而它们往往带有一定的部门特征和个人倾向性,还往往会过于强调各自的重要性,以争取组织的优惠与更多的资源。因此,组织必须对各项战略进行综合平衡,合理地使用 企业的各种资源,使组织的总体战略目标和各个重要分目标都得以实现。

　　4 战略实施的注意事项

　　战略人力资源管理实施过程中,最重要的工作是日常的人力资源管理工作。协调组织与个人间的利益关系,是战略人力资源实施中的一项重要的工作。如果这个问题处理得不好,会给战略实施带来困难。过分强调组织利益而忽视个人利益,员工必然会产生不满;过分强调个人利益而忽视组织利益,则扩大了成本而给组织带来一定的效益损失。

　　战略人力资源管理与人力资源规划落到实处,一定要经常检查战略与规划实施情况,对管理方法提出改进方案,提高员工满意度,改进工作绩效。

　　在战略实施过程中寻找战略与现实的差异,及时调整战略,发现战略的不足之处,使之更符合组织战略。同时,还要对战略人力资源管理的 经济效益进行评估,进行投入与产出比的分析。

　　在经济全球化和专业分工越来越强的情况下,企业部门越来越多元化,人力资源管理者必须要深入不同部门,与不同职能、不同目标的人员协同工作,取得他们的合作,使他们为实现企业战略目标而努力。

　　参考 文献:

　　[1]赵曙明,刘洪.人力资源管理[M].北京：高等 教育出版社,2002.

　　[2]袁方,姚裕群.劳动社会学[M].第二版.北京：
中国劳动社会保障出版社，2003.

　　[3]秦志华.CHO人力资源总监[M].北京：中国人民大学出版社,2003.

　　[4]谌新民.选人战略[M].广州：南方日报出版社,2003.

　　范文二：人力资源战略管理研究

　　摘 要：首先分析了我国中小 企业人力资源的优势以及中小企业人力资源管理存在的问题;针对企业生命周期不同阶段(初创、成长、成熟、衰退期)其人力资源管理策略会有所不同、管理关注的重点也会有所侧重的特点提出了企业生命周期不同阶段的人力资源管理策略。

　　关键词：人力资源;中小企业;生命周期阶段性;管理策略

　　1 我国中小企业人力资源的优势

　　在我国以市场为导向的 经济体制改革过程中，我国中小企业取得了长足的 发展。一大批中小企业的管理者逐步地成长、成熟起来，他们形成了一套自己特有的经营和管理思路，对如何应对市场变化所带来的机遇及挑战有一定的战略和战术，并贯彻到企业经营和管理实践当中。这种发展取决于很多因素，人力资源管理是其中之一。考察改革开放后能够生存下来的中小企业，不难发现虽然他们在人力资源开发方面都有一套自身独特的方法，但还是存在一些共同的优势：组织层次较少管理效率较高;权责统一自主管理;凝聚力和向心力很强易形成向上的合力。

　　2 我国中小企业人力资源管理存在的问题

　　尽管中小企业拥有经营机制灵活、对市场反应快速和适应多样化需求等优点，但仍然存在一定的先天不足。它们由于规模小、资金少，难以实现规模化扩张由于人才缺乏，技术力量薄弱，难以在营销和研发上与国内大型企业和跨国企业相抗衡而且企业的大多数管理者仍是凭着经验从事着管理工作。这一系列的问题使得中小企业在复杂多变的市场环境中要求得生存和发展变得十分困难，多数企业的寿命平均只有3年左右。我国中小企业在管理的整体过程中所暴露出来的落后性十分明显，尤其是体现在对人的管理方面。中小企业人力资源管理方面所存在的常见问题主要体现在以下几个方面：人才观念淡薄、人力资源投资理念滞后;发展战略有问题，人力资源无规划;人员结构不合理，岗位职责不明确;人力资源管理制度和企业文化建设力度不够;招聘过程随意，招聘效率不高;忽视员工培训和开发，员工发展后劲不足;企业发展战略与绩效考核脱节;缺乏有效的竞争机制，薪酬体系不合理，激励方式不 科学;人力资源管理的框架体系尚未建立和完善。

　　3 生命周期阶段性人力资源战略管理策略

　　3.1 企业初创期

　　由于中小企业自身在资金、人才等方面的不足，在初创期一般不轻易涉足那些进入和退出壁垒比较高的行业，产品结构单一，技术含量不高，资源集中，多以特色见长。

　　此阶段企业多由为数不多的初创人员组成，组织结构简单，基本上没有特别明确的分工，技术人员也可能从事营销、服务工作。此时，企业组织通常会制定集中战略，这种战略要求人力资源战略管理聚焦于招聘、选拔某方面的专业技术人员，如生产、销售、高级管理人员，为组织的顺利运营和成长构建合理的人力资源队伍。虽然企业规模小，工作也多集中于生产销售等事务，但作为企业的创业者应当开始关注企业理念、战略目标以及企业文化的形成，这是企业价值观形成的黄金时期，也是人力资源战略管理的一项重要工作。在员工招聘、选拔过程中，企业文化与未来员工的价值相一致，对员工在企业内能否发挥其潜能以及企业人力资源的稳定起着至关重要的作用。同时，对员工的激励和薪酬政策也应该做出长期的管理，特别对核心员工的长期激励计划应当开始制订。

　　3.2 成长期

　　完成较为短暂的初创期后，中小企业进入迅速成长阶段，生产自由突然性增加、销售市场和销售额爆炸性增长，同时，企业的管理、组织、机构和制度仍然停滞在以前的水平这时，企业就会出现很多不协调的情况，由此，大量中小企业迅速走向衰亡。

　　处于成长期的中小企业常常开始考虑多元化经营战略，尝试成本领先战略和差异化战略，而这些战略意味着与之相适应的人力资源战略管理需有所侧重。就多元化经营战略而言，人力资源战略管理不仅要制定招聘、选拔优秀员工的措施，还要注意不同类型员工的素质、性格、兴趣、结构与组织战略、相应岗位、企业文化的匹配，培养和激发员工的积极性、主动性和创造性，推动组织的成长。在此阶段企业原有核心员工可能遇到管理水平、思想意识等跟不上企业发展的情况，而面对日益增加的员工，更多意识形态的碰撞在所难免。因此，灌输和塑造企业文化的内训和员工自我修养及外部培训都应该适时进行，以适应企业高速成长的需要。在员工入职和招聘过程中开始关注员工职业生涯与企业成长的一致性， 对员工个人的职业发展管理应当予以正确引导。与此同时，企业的薪酬激励政策也应当制度化、公开化，并加入对员工创造性的鼓励和个人贡献的认可等多种激励方式。　　3.3 成熟期

　　中小 企业进入成熟期，有的企业可能成长为大企业，但是都仍保持较小规模，其成熟阶段主要表现为业务领域已经比较稳定，在市场已占有一席之地，企业规模比较稳定，组织进入提升管理能力和技术水平的时期。在成熟期，中小企业要获得持续的竞争优势，最可行的就是打造自己的核心能力。集聚战略对中小企业来讲非常有效，而在外部环境越来越不确定的情况下，差异化战略成为中小企业的必然选择，打造差异化竞争优势包括在营销、质量、创新、技术能力和服务等方面培育自己的差异化能力，企业也因此选取某个方面人才和培养自己的差异化人才。

　　此阶段人力资源战略管理要保证员工队伍的稳定，同时，注重培训和开发，提高人员使用效率，力争在同行业或某一地域内保持人力成本的效益优势。另外要主动承担一些社会责任，以树立一定的知名度，改善组织形象。在明确企业战略目标的前提下，吸收有利于企业形成竞争优势的人才，并在员工内部明确企业理念和目标，使员工成为符合企业未来 发展方向的人才。在这个阶段，企业还应未雨绸缪，发现未来市场的危机和新的利润增长点，并为此进行相应的组织反思和人才储备对无所事事、浪费资源和经过培训仍不能适应企业需求的人员进行裁员并继续招聘一些能够实现未来组织战略的优秀人才。当然，在吐故纳新的过程中，以企业理念指导下的新老员工很好地融合是非常重要的。一方面，继承和发扬组织原有的创业精神去开拓新的领域另一方面，新生力量的加入会帮助组织开启新的征程，奋力追赶强者，组织的生命会得以更好的延续。

　　3.4 衰退期

　　中小企业进入衰退期后，应严格控制人员结构、数量和质量，保留核心员工，尽力减少招聘和相应培训，裁减一些冗余人员，以降低企业的人力资源成本。开拓新的领域，开启新的征程，是企业相对紧急的事情。

　　4 结语

　　人力资源战略管理是中小企业人力资源管理的核心。

现代人力资源战略管理是推动企业发展的基本动力。中小企业通过对人的有效管理，可以实现合理节约使用劳动力、降低消耗、提高功效的目标。适人适事，可以不断发挥人的主观能动性和聪明才智，节约企业相应成本，可以推动企业生产发展和 经济效益的不断提高。

　　参考 文献

　　[1]约翰布里顿，杰弗里高德，徐芬丽.人力资源管理[M].北京：经济管理出版社，2004.

　　[2]史蒂芬皮尔比姆，马乔里科布纳基，廉晓红.人力资源管理实务[M].北京：经济管理出版社，2005.

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