强化团队意识

下面是小编为大家整理的强化团队意识,供大家参考。

　

　强化团队意识

　 强化团队意识 （余世维 ）

　管理名言】

　一个人做生意， 两个人开银行， 三个人搞殖民地。

　——英国谚语

　 中国有句俗语：

　“一个和尚挑水吃， 两个和尚抬水吃， 三个和尚没水吃” 。

　但英国人是这样讲的：

　“一个人做生意， 两个人开银行， 三个人搞殖民地” 。

　在旧的观念中， 以职务为重心， 以职务功能划分部门， 各部门相互独立， 缺乏横向联系。

　现在新观念是如何将部门和部门之间的断层衔接起来。

　国内很多公司经常“文山会海” ， 天天在发红头文件， 天天在开会。

　如果合作好， 断层衔接好， 就不需要这样频繁地开

　 会。

　这就是缺乏团队意识的表现。

　团队的三个条件

　 群体， 在英文叫做Ｇｒ ｏ ｕ ｐ ； 团队， 在英文叫做Ｔ ｅ ａ ｍ， 团队不同于群体。

　群体可能只是一群乌合之众， 并不具备高度恼蕉纺芰 Γ 　　

　 哦釉虮匦胍　　阆旅?个条件：

　1． 自主性

　 如果一个领导不在公司， 也没带手机， 员工能自主做事， 正常运作， 用不着逢事都向领导打手机请示， 这就是一个团队。

　可以这样说， 员工找领导的次数越多， 就是公司里的自主性越不强。

　公司的管理者应该想想， 公司的员工提出过什么方法， 讲过什么想法， 员工参与决策

　 越多， 公司的自主性就越强。

　2． 思考性

　 国内经常是领导在下达意见， 领导在给主张， 领导在动脑筋， 属下员工都是听领导的指挥做事， 这样没有思考性。

　领导长期决策， 容易抹

　 煞员工的思考性。

　3． 合作性

　员工不但要愿意动脑筋， 愿意自主地做事， 而且要善于与周围的人合作， 所以合作性非常重要。

　日本人和美国人的合作性非常强， 所以经济要比中国发达。

　单个人都像一条龙，而合在一起却像一条虫， 这就

　 是缺乏合作性的结果。

　停顿型组织和变动型组织

　 1． 停顿型组织

　 图 3－1 停顿型组织

　 图 3－1 表示一个停顿型组织的结构图， 上面那个灰色的方块代表领导， 部门负责人的权利、 职责、 薪酬、 考绩、 升迁、 调派都是由领导决定。

　所以中国人把领导看得非常重要， 其实只是眼睛都看着领导。

　如图 3－1 所示， 中间就都是断层， 于是人力资源部的不买会计部的账， 会计部的不见得理会物料部门， 物料部门不见得听生产部门的， 生产部门就更不理睬计划部门。

　这样这个组织中间都是断层， 动不动就要领导出来开会协调， 这能和别人竞争吗？ 这个市场能做好吗？

　2． 变动型组织

　 图 3－2 变动型组织

　 图 3－2 表示一个变动型组织， 所谓变动是不断随着环境而调整。

　如图所示， 左边写了好几个项目， 这里有 5 个部门， 分别是Ａ、 Ｂ 、 Ｃ 、 Ｄ 、 Ｅ。

　项目 1， Ａ、 Ｂ 、 Ｃ 、 Ｄ 、Ｅ 5 个部门水平沟通； 项目 2， Ｃ 、 Ｄ 、 Ｅ 3 个部门水平沟通； 项目 3， Ｂ 、 Ｃ 、 Ｅ 3 个部门水平沟通； 项目 4， Ｂ 、 Ｃ 、 Ｄ 、 Ｅ 4 个部门水平沟通。

　最上面的灰色方块表示最高领导， 只是做决策， 分配资源， 真正要沟通的是下面的各部

　 门， 并不需要凡事都找最高领导来开会、 协调、 沟通。

　领导在团队中的作用

　 1． 团队成员要发挥积极主动作用

　 一讲到团队精神， 免不了 会想到德国， 想到日本。

　很少有人会说中国的团队精神非常好。

　中国是家族之间的团队， 一出家族就没有团队精神了 ， 这就说明水平沟通做得特别不好。

　如果自主性、 思考性、 合作

　 性真的做得都很好， 中国人难道还需要文山会海吗？

　组织就像一座金字塔一样， 每个人都很重要， 不管你站在哪里， 都是

　 团队的成员， 都应全力发挥团队的功能。

　2． 领导的角色转换

　 图 3－3 领导角色一览图

　 图 3－3 表示不同观念下， 领导在团队中的位置， 其中灰色的方块表示领导。

　要想成为一个成功的经理人， 需要从监督型领导向参与型、 团队型的领导过渡。

　经理人应该迈向自己的工作目标， 除了 思考、 计

　 划、 辅导员工、 分配任务、 签署文件以外什么都不做。

　做一个领导人， 要把你的时间和精力摆在下面 3 件事情上面：

　第一， 思考你的决策； 第二， 计划你的工作； 第三， 把员工教育好。

　然后， 把任务分配完毕， 该签字的签完， 就出去喝咖啡了 ， 让公司的员工发挥自己的自主性、 思考性和合作性。

　主管一出去都把手机挂在身上， 就是暗示人家， 就等于明白地告诉别人， 公司里面的那一群人， 既不自主， 也不思考， 也不合作， 领导放不下心， 就把手机挂在身上了。

　有的主管真夸张， 还带两部手机， 一接一打。

　这都充分地说明了， 公司里面不是团队， 就等于明确地告诉别人， 他们不是一个团队。

　学习中外打造团队的案例

　 【案例 1】

　珠江三角洲顶端是广州， 两腰是东莞、 南海、 顺德、 中山和深圳， 还包含珠海， 底边是澳门和香港， 中间流过一条珠江。

　中国的珠江三角洲号称世界 10 大三角洲之一， 未来人口将超过 6， 000 万， 密集时可能会达到 1 亿。

　这么大的一个珠江三角洲， 如果好好整合一下， 将会开启中国南方的门户。

　香港特区首长董建华先生呼吁香港要和广东合创奇迹，希望能尽快地加快通关速度。

　这件事情， 如果发生在德国， 或是在日本， 一个工商局的局长和一个海关的关长或副关长坐下来就可以解决了。

　但中国要出动特首， 要出动市委、 省委书记， 况且一两次会议还解决不了 ， 还需要多次商议才能解决， 这就是合作性不强的一个典型例子。

　也许香港比较像一个团队， 整个香港在努力想要和内地共同开启这个南方的门户， 打开珠江三角洲的经济市场， 但内地由于体制、 机制的原因， 不能很好地合作。

　如果内地每个省市、 每个地方合作性很强， 内地的快速发展比现在的情况应该还要乐观。

　【案例 2】

　有一次， 去化妆品公司检查， 经过一个调色师的桌子， 一个美国的女调色师在调口红的颜色， 口红的样本正好摆在她的桌上。

　一位检查者无意中说了 一句话：

　“这红色好看吗？ ” 那个女的站起来讲话了， 说口红的颜色现在还没有完全定案， 定案后会一定拿给领导看， 她是专业调色师， 有自己的眼光， 另外口红是给女人抹的， 男人喜欢的颜色，

　女人不一定喜欢。

　这位员工发挥了她的思考性、 自主性和合作性。

　如果领导老这样讲废话， 就无意中让员工变得不自主， 不思考， 也不合作了 ， 不利于水平

　沟通。

　忠 告:

　 ◆经理人应该迈向自己的工作目标， 除了 思考、 计划、 辅导员工、 分

　 配任务、 签署文件以外什么都不做。

　◆不管是大企业还是小公司， 都要有团队概念， 都要有自主性、 思考

　 性、 合作性。

　【本讲小结】

　团队不同于群体。

　群体可能只是一群乌合之众， 并不具备高度的战斗能力， 而团队则要满足自主性、 思考性、 合作性 3 个条件才成。

　英国谚语说得好， “一个人做生意， 两个人开银行， 三个人搞殖民地” ， 这就是团队的效果。

　在团队建设中， 要注意团队中不同部门的水平沟通， 组建变动型的团队， 切忌形成停顿型组织， 尽量避免一切都要靠领导开会协调的习惯。

　经理人应该从监督型的领导向参与型、 团队型的领导过渡， 迈向自己的工作目标， 除了思考、 计划、 辅导员工、 分配任务、 签署文件以外尽量什么都不做， 这样可以充分地不断发挥员工的自主性、 思考性和合作性， 使整个团队更具有很强的战斗力。

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