立白制胜之道（精选文档）
下面是小编为大家整理的立白制胜之道（精选文档）,供大家参考。
当全国大部分地区沉浸在冬日的萧瑟灰暗中， 南国广州却依然一派翠绿。
2012 年 12月 14 日， 《商学院》 杂志的“走进名企.标杆学习” 活动， 带领 50 位读者走进广州立白企业集团有限公司位于广州番禺区的生产基地， 这是立白集团分布于全国的十二大生产基地中产能最大的一个。
办公楼、 厂区、 仓库和员工生活区规整地分布于这片占地 300 亩的基地内。
道路边、 楼房侧， 有空地的地方就有绿树， 一种叫不出名的黄花开满枝头， 为这片秩序井然的厂区增添了一抹南国风情。
这里， 有目前国内最先进的全自动洗衣粉包装设备，有国际上最先进的洗洁精全自动灌装线， 两套洗衣粉生产装置每年能生产 28 万吨洗衣粉， 洗洁精自动灌装线每分钟最快能灌装 500 瓶 500 克的液体洗涤剂。
番禺基地担负着立白集团供应和保障华南区域客户需求的重任， 也是立白集团在全国最大的配货中心。
从一家名不见经传的小公司起步， 到如今成为年销售过百亿、 经销网络遍布全国、在洗涤产品领域能与国际巨头一较高下的民族日化行业领军企业， 立白用了 18 年。
18年， 不短， 也不长。
在本次“走进立白” 活动中， 立白集团高管、 IBM 资深顾问和《商学院》 杂志的读者们深入探讨了 1 8 年来推动立白持续高速成长的背后力量。
“渠道就是一切！
” 这是日化行业的通行法则。
“快速消费品产品同质化严重， 附加价值低， 只能靠规模获取利润， 所以在渠道上寸土必争。
立白的目标是要把产品送到任何一个有人住的自然村里。
” 立白集团营销管理学院负责人姜涛说。
立白的渠道分为代理、 直营、 海外事业和特营四大类。
代理， 即通过经销商把产品送到零售终端， 主要面向批发市场、 小商店、 小零售店等传统渠道。
直营， 即直接把产品销往零售终端， 主要面向现代渠道， 如大超市、 大卖场， 这将成为立白未来销售渠道的主流。
海外事业和特营， 主要针对海外市场、 网购、 团购、 药店等渠道。
传统渠道的经销代理模式仍是立白渠道管理中最强势的部分。
立白的传统渠道经销商渗透到全国各级行政区域， 这正是立白所谓的“农村包围城市” 和“渠道下沉” 策略。
并且， 立白的经销商只代理立白一家的产品， 这是由立白独创的“专销商模式” 。
立白的经销商不但数量庞大， 其对立白的忠诚不二才是最为业界津津乐道之处。
这种忠诚度如何而来？ 姜涛表示， 让经销商保持忠诚的秘诀是知道经销商需要什么， 然后尽量去满足他们的需求。
简单地说， 就是让经销商不但能赚到钱， 还能持续发展。立白一直致力于帮助经销商搭建人才梯队、 组建业务团队， 帮助其完善公司化运营；不断地为经销商举办各类培训班， 提升他们的业务操作能力和管理能力。
这里最值得一提的是立白的又一开创之举——培养经销商的下一代， 帮助客户解决接班问题。
立白免费为经销商培养接班人， 教授经销商子女成为合格经销商所需的各类知识和技能。
针对经销商二代的培训， 至今已举办三期。
在互联经济的冲击下， 立白也在寻求新的渠道模式。
立白集团副总裁、 首席发言人许晓东透露， 立白在 2012 年成立了一个新渠道部门， 专门负责电子商务工作， 但许晓东也表示， 由于立白的产品单件价格不高， 送货成本较高， 因此目前还是以传统销售渠道为主。
IBM 全球企业咨询服务部中国智慧电子商务总监温晓华先生就如何拥抱互联经济给立白提了几点建议。
温晓华表示， QQ、 MSN、 微博、 微信这些社交媒体可以用在企业内部的人才共享和知识分享上。
举个例子， 产品研发一般是研发部门的职责， 但是市场部、 营销部等其他部门的同事也可能有好的点子。
如果企业能设立一个平台， 让各个部门的员工到这个平台上来分享他们“微创新” 的点子， 从中爆发出来的创意可能比企业花大价钱请外部专家出谋划策还要强很多。
另外， 现在公司的 90 后员工是伴随着社交媒体成长起来的一代人， 公司如果不懂得运用社交媒体， 不懂得通过社交媒体去了解他们， 可能很难赢得这部分员工的心。
在营销方面， 以前企业往往交由外部的市场调研公司来搜集消费者信息， 但是在大数据时代， 企业可以通过一些渠道收集消费者数据， 再根据这些数据来为消费者量身定制营销策略。
数据分析还可以使广告投放更加精准。
IBM 做过一个调查， 发现 70%以上的人在看电视的同时会使用其他多媒体设备。
企业可以尝试这样的广告方式：
播放电视广告的同时， 在屏幕下方出现二维码， 消费者拍下二维码就能享受优惠。
通过这个方式， 企业就能知道哪个时段、 通过哪个频道投放的广告能有效到达消费者。
立白集团生产运作部计划副总监李梓华为《中国经营报》 的读者们讲解了立白的供应链管理经验。
立白的供应链管理有三种模式。
计划管理模式， 这是制造企业普遍采用的供应链管理模式， 即根据每年的销售需求和年度计划， 规划和布局各个工厂的资源， 确保各个区域的生产和供应需求得到满足， 同时确保效率最高。
在立白， 因为每一个品类产品需要的原材料和设备各不相同， 所以每一个品类产品的供应链是独立管
理的， 这是分品类管理模式。
此外， 立白在拿到销售计划的同时就制定采购计划， 以快速满足各个工厂的生产需求， 这是计划和采购一体化运作模式。
李梓华介绍， 在采购管理方面， 立白采取商务和业务分离的办法， 由采购部门负责商务和客户关系的维护、 合同的签定及相关问题的处理， 业务部门进行具体的业务订单操作。
立白使用的原材料， 某些由一个供应商统一向立白全国的生产基地和 OEM 加工厂供应； 某些则采取集中采购、 规模采购的方式， 即由总部将商务谈妥之后， 各个分公司各自向总部指定的供应商采购； 而大部分的原材料采购自建立在立白工厂周边的卫星供应商。
据悉， 立白大部分日化产品的配方每两年升级一次， 这在某些国际日化巨头内部是不可实现的。
这也足见立白对研发创新的重视。
立白集团创新研发中心品类基础研究主任工程师沈兵向学员们介绍， 近几年立白的研发投入在销售额的 3.5%左右， 全国研发人员合计 1 00 人； 立白拥有两个国家级“高新技术企业” ， 并被国家批准为“博士后科研工作站” 和国内首家日化企业“院士企业工作站” 。
创新也是立白应对内外挑战的必然选择。
许晓东透露， 日化行业的原材料价格一直在上涨， 特别是 2008 年之后， 原材料价格涨幅很大， 这给立白的生产经营和成本控制带来压力。
面对这一挑战， 立白不是将成本转嫁给消费者， 而是通过对内挖掘来化解， 比如内部工艺流程的改造和创新、 对原有配方的改良、 新产品的研发等等。
同时， 立白正致力于研发可再生的替代型原材料， 并且取得了进展。
广州立白企业集团有限公司是国内日化龙头企业， 创建于 1994 年， 总部位于广州市， 主营民生离不开的日化产品， 产品范围涵盖“织物洗护、 餐具洗涤、 消杀、 家居清洁、 空气清新、 口腔护理、 身体清洁、 头发护理、 肌肤护理及化妆品” 等九大类几百个品种， 营销网络星罗棋布， 遍布全国各省（ 区）
、 直辖市。
根据国际权威的 AC尼尔森数据显示， 立白洗衣粉全国销量第一， 立白洗洁精连续多年占据全国销量第一。
立白自 2002 年起连续 10 年荣登“中国私营企业纳税一百强”排行榜； 并先后荣获了“中国优秀民营企业” 、 “全国守合同重信用企业” 、 “中国优秀诚信企业” 、 “中国最具市场竞争力品牌” 等各种国家级荣誉六十余项。
至 2011年， 立白在全国各地已拥有十二大生产基地、 三十多家分公司、 二十多家 OEM 厂， 一
万多员工； 拥有四个“中国驰名商标” 、 四个“中国名牌” 产品、 两个国家级“高新技术企业” ， 被国家批准为“博士后科研工作站” 和国内首家日化企业“院士企业工作站”
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