关于什么是HR3D?扫盲TD、LD、OD

　　关于什么是HR3D?扫盲TD、LD、OD

　　身为HR大军中的一员，我深知人力资源从业人员酷爱学习，尤其爱追赶时髦，国际国内的人力资源理念，一个不落，哪个火就蜂拥而上，争先恐后，看似很勤奋和努力，实则一知半解蕴藏风险。

　　我个人常常为这种好学的精神所感动，也很荣幸成为这个群体中的一员，希望有余力可以帮助大家普及新知，也必须提醒大家三思后行、谋定而后动，不要急着做小白鼠。

　　对时髦新潮的管理理念，多学多看，这个没毛病，但是要防止对新式理论的一知半解、不懂装懂。同时国外风靡一时的舶来品未必完全适合国内企业，甚至在推广过程中也很少有足够数量的成功的案例，切不可以盲目照搬到企业自身。

　　变革总是失败多过成功，就比如KPI毁掉了索尼，人力资源三支柱在国内也没有太多成功推行的范例，阿米巴的经营模式的成功也仅限日本企业。

　　最近OD的概念在人力资源圈里很热，连我自己都曾推荐前下属花时间去学下OD。关于TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)这些职位，很多公司JD所描述的职责似乎都差不多。光概念都让人觉得不明觉厉，很厉害很高大上的样子。

　　今天满足大家学新知识的意愿，我和大家一起本着学习的心态，探讨人力资源管理的“3D”, 扫盲TD、LD、OD知识,即TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)这些职位概念，并探讨下他们之间的关系和区别联系。

　　(一)TD、LD、OD的概念

　　TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)这些职位，很多公司JD所描述的职责似乎都差不多。我们就先聊聊LD、TD、OD的概念。

　　TD(Talent Development)：人才与发展，偏向企业的人才胜任力模型、职位体系、任职资格体系搭建、人才评估、岗位管理等;

　　LD(learning Development)：学习与发展，偏重于企业的学习以及培训工作;与传统人力资源的培训对应。重点包括培训体系建设、员工的职业发展、建立学习型组织和文化等。人才管理的主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才。人才管理工作主要包括关键岗位人才的招募、识别、发展、管理和留任。人才管理中的关键人才的招募、薪酬、绩效管理一般会由相应模块的HR负责，而TD主要负责关键岗位的人才发展工作，具体工作如：胜任力模型搭建/任职资格体系建设、人才盘点、人才发展、继任者计划等。

　　OD(组织发展)概念：Organization Development OD(Organization Development)：组织与发展，集中于确保部门之间和部门内部的关系健康发展,着重于公司架构，岗位设置，人员编制等。更多对应人力资源规划，侧重人才发展和组织战略方面的。

　　(二)重点说下OD的用途

　　我个人觉得，OD需要重点了解下，因为他在企业里更容易实行，目前这个职位的市场需求也很强烈，空缺大薪酬也高，学好对大家的职业发展有利。

　　关于OD的说法很多很杂，有些企业招聘的OD，其职责更像TD或LD，只有少数企业的OD能够跳开“人”或者“学习/培训”范畴，进一步触及到更为宏观的组织设计领域。

　　OD(组织发展)的核心目的，就是如何让组织不断适应外部环境的变化，让组织可持续性地健康发展，让人、团队组织的潜能最大释放。

　　OD的作用：OD实践者要帮助高层领导充分发展组织内部，为实现组织远大的外部目标提供保障。OD实践者和战略专家类似，OD可以帮助组织做好充足的内部准备，从而实现具有挑战性的、远大的外部目标。

　　OD的功能：OD的功能就是通过组织变革帮助企业适应外部环境，通过内部系统的改善，如在结构、流程、责权、人员能力、文化等方面的重塑，“让听得见炮声的人呼唤炮火”，达到深入客户需求、快速响应的效果，使组织更有战斗力。

　　OD的知识结构应该是多年的BP 和COE的结合，必须积累各种岗位的知识经验才能够胜任这个岗位，或者说一个好的OD 必须具备通读企业内所有核心部门岗位能力，岗位任职资格，然后还要能够有效分解企业目前的战略对于各个岗位的匹配，进而有效的设计组织的架构，组织架构部门间的流程节点，设置流程控制点和关键点，为后面的人力资源管理提供切入。

　　(三)TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)区别和联系

　　TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)这三个并非模块看似相似其实也有区别。

　　有不少企业招组织发展OD，其实质工作内容和职责更像TD、LD或者是两者的混合体，只是名字不同，这是不准确的。

　　个人理解OD 看重组织本身，以流程出发设计组织的结构和岗位。保证各部门岗位分工协作流畅，无重叠无空白。所以可以说OD是一个更理论化的工作。OD的依据更多的是公司战略及流程。

　　这其中OD岗位上的人是不可忽略的重要决定因素，不得不承认，再完美的流程也存在人为误差。那么TD就要保证人是可以支撑OD流程的。

　　而LD通常由培训部门来操心，HRBP及业务部门可以共同定义在岗者哪里需要发展，而如何发展，靠什么发展是业务部门和培训部门共同经营的。

　　TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)三者的工作内容和责任范畴

　　OD(组织发展)以公司中短期战略为依据，设定组织内架构，流程等，依赖并服务于业务发展方向。相关干系人主要是高层管理者，CEO，HRD，COO等，随着业务环境的改变，OD的工作也需要实时应对做出调整，使公司持续发展;

　　TD(人才发展)，有组织层面，重视关键人才，这就需要人才发展管理，根据组织发展的方向，界定人才发展阶梯，定义关键岗位，划定关键人才，梳理人才胜任力模型，干系人主要有HRBP，BU Head等等;

　　LD(学习发展)，人才发展过程当中，员工从小白成长为初级、中级、甚至高级员工，相关赋能工作就是LD需要操心的事情了。这时LD需要根据胜任力模型来搭建培训体系，使学习和职业发展相关联，主要干系人是培训经理，HRBP。

　　总的来说，这三部分工作都需要了解业务了解人了解组织需要，并且还是有相关联系的。

　　TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)三者的侧重点

　　TD也可以理解为Talent Management，主要集中关注人才获取(TA)，人才开发(包含LD)，人才职业生涯(包含人才退出，已经再进入)。

　　LD关注于提升人才的Level，主要以培训的形式进行。是TD的一部分。

　　OD侧重于组织，包括架构与人才配置，包含TD，和LD。

　　总之，三个共有的部分就LD。OD是最全面且最复杂的，不仅要考虑人才的问题，还要考虑组织的问题。三者之间有部分互通的关系。一般情况下，L&D归属于TD，而TD归入TM(Talent Management)，OD是HR系统里独立的一个Function。

　　现代人力资源管理的体系都是互通的，不能绝对独立起来，三者之间有区别也有联系和相互支持配合。

　　进阶性：TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)按操作者的能力来讲各自有进阶发展路径，但是没有明显的谁高谁低的问题，三者都可以做到各自的总监职位L&D Director，TD Director, OD Director, 没有谁高一级低一级的区别。小规模的企业统一归属HRD管理，大企业归属人力资源副总裁或总裁管理。

　　以上，是我对这些新概念的学习和了解，其中不乏参考性的习得内容，仅仅是个人见解。我也是和大家共同讨论共同学习中。

　　说了这么多，相信大家对TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)三者的概念、区别、联系侧重点都有了一个大概的了解了。

　　我认为，OD是三者中最全面的，也是非常值得求新求异的HR来学习的，况且从市场供不应求和薪酬数据来说也非常值得HR去学习和寻求突破。

　　但要在企业实现这个岗位或者这一系列操作流程的话，一般较大的跨国集团或者运作比较规范的公司才比较容易成功，还需要领导的重点支持愿意投入人力和资源才行。实施以前要三思而后行，谋定而后动。

　　如果真的要在公司层面实现TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)功能，上升到组织架构层面的范畴，最好外包给咨询公司做，外力介入引入外脑更容易成功。实际上，很多公司是要依赖第三方咨询公司来做OD和TD的工作，因为他们的测评工具相对专业完善，人才发展方面有很多成熟的经验，也更便宜，还可以转嫁风险。

　　另外，正如绩效范畴一直是人力资源方面最难的也最有价值的，TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)也会在未来有比较好的运用前景，HR如果真想往这个方向发展，建议参加专门机构的系统培训，全面深入学习，给自己和未来一个机会。

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